电商SaaS系统是通过互联网提供电商业务解决方案，并通过软件提供解决方案。对于缺少技术人员的企业来说，电商SaaS系统是最简单直接的选择。如果需要添加自定义功能可能需要一些开发人员技能，这些可以通过外包实现，所以问题不大。

而SaaS是否是好的产品，除了所选赛道、行业、产品等因素外，SaaS的商业模式至关重要，一个好的产品没有好的商业模式，迎接它的只能是失败。所有商业领域的颠覆、创新和替代，本质上都是商业模式创新和进化的结果。

一、SaaS的商业模式

优秀的商业模式就相当于成功了一半，在SaaS针对现有的商业模式中，C端是十分重视的，而B端SaaS则是常常被忽视的一角，其实，SaaS对其B端,C端都是一样重要的，因为整个生意都是建立在一个可行的商业模式的基础上实现的。

SaaS的商业模式有四个构成要素，依靠着四个要素之间的相互作用，就能传递价值。

1、客户价值主张

所有SaaS产品都是能找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户达成业务目标的方法论和解决方案；同时也是客户愿意出资使用SaaS的理由。

价值主张并不需要解决客户所有困难和全部收益问题，这就是SaaS焦点服务的概念。

而对于SaaS客户的价值主张主要说明三个内容：

方法论：价值主张，利用价值主张帮助客户达成重要的业务目标；

解决方案：基于价值主张，设计出帮助客户达成目标的解决方案；

卓越性：客户业务重要性越高，客户对达成目标的其他方法的满意度越低，那么价值主张就越卓越。

所以对于SaaS来说，所有企业都有业务目标，而我们将抽象的价值与客户目标达成，从而建立联系。

2、赢利模式

SaaS的收益模式、成本结构、利润模式等计算都是为客户如何提供价值，为自己产品创造价值的，所以是需要说清楚SaaS中，哪里帮助客户取得收入，成本有哪些，利润有多少。

（1）SaaS的收益指标

① 合同额

因为SaaS是订阅收入模式，即客户是按照一定周期付费的，所以统计合同额需要两个计算口径，一个是总合同额（TCV），一个是年合同额（ACV），因为首年的合同额可能包含咨询、实施、培训等一次性费用，所以首年的ACV通常比较高，但为了简化起见，可以认为ACV=TCV/合同服务周期。

签订合同工后，通常只有首年的ACV可以计入签约后收入，其他年份的服务尚未执行，所以其余收入算作递延收入。

② 经常性收入

经常性收入（RR）指能够持续产生的合同收入，对于SaaS收入来说主要是订阅的费用。对于可预测性较强，随订阅服务必定产生的可变费用和充值消耗，也可以纳入经常性收入。

③ 非经常性收入非经常性收入（NRR）包括单次费用和多次可变费用，比如实施、培训等一次性费用，电商SaaS的交易抽成（可变），按用量计费的充值消耗等。总合同金额（TCV）=经常性收入（ACV）*服务周期+非经常性收入（NRR）

④ 年经常性收入

年经常性收入（ARR），即年化的经常性收入。

⑤ 月经常性收入

月经常性收入（MRR），即月化的经常性收入。对于一些非整年订阅的SaaS业务，就需要用到MRR。

（2）SaaS的营收计算

使用以下公式可以计算年经常性收入：

ARR=上一年末ARR+新增ARR+增值ARR-流失ARR-减值ARR

其中每一项的具体含义如下：

新增ARR：新增客户带来的收入

增值ARR：应增加了客户数或使用量而带来的收入

流失ARR：应客户取消订阅导致流失的客户

减值ARR：客户没有取消订阅，但减少了客户数或使用量而导致收入减少

（3）SaaS的留存指标

SaaS用净收入留存（NDR）来衡量收入的留存，NDR的计算公司如下：

NDR=（期初收入+增加收入-减少收入-流失收入）/期初收入

（注：该公式中不包含新增客户）

由于签约客户贡献收入产生了变化，NDR也随之变化，但NDR的上线并不是100%。事实上，很多SaaS公司的NDR都在100%以上。

（4）客户终身价值

客户终身价值（LTV）是指从客户那里获得的全部收入总额。LTV由经常性收入、非经常性收入、客户留存、各项收入的毛利水平和客户生命周期等要素决定。

LTV真正聚焦的是利润，而不是收入。LTV的大小并不能说明业务是否盈利，实际上，一个SaaS客户是否盈利，是有LTV、客户获取成本（CAC）和单位经济等共同因素决定的。

首先LTV必须远高于CAC，SaaS企业才可能盈利（通常LTV/CAC>3）。

（5）SaaS业务收益模式特点

SaaS业务收益模式的特点在于收入的可预测性，既体现在经常性收入RR上，这也是SaaS模式广被看好的原因。

2. SaaS的成本构成

（1）成本结构

要计算盈利就要明确SaaS的成本结构，它反映了SaaS所需关键资源的成本。对于SaaS业务而言，关键资源的成本包括：营销和销售成本、客户服务成本、研发成本、行政管理成本。

对于SaaS业务来说，需要重点关注两个重要的成本指标：客户获取成本和服务成本。

（2）客户获取成本（CAC）

CAC用来衡量营销和销售成本的质量，是每获取一个新客户，需要付出的一次性成本。CAC的计算方法如下：

CAC=（营销和销售费用）/新增客户数

计算费用和新增客户数的时间段需要对齐。

营销和销售费用包括：市场部、销售部人员和渠道管理人员的所有薪酬成本；所有与获取客户直接相关的费用，如用于营销和销售的crm工具建设、办会和参会费用等为了拉新而产生的费用。

（3）服务成本（CTS）

CTS用来衡量服务成本的质量，是指服务于客户所付出的所有成本。一般业务的服务成本不单独统计，但是SaaS模式是高度依赖服务的，且SaaS对客户服务的投资都比较大，所以需要单独的成本KPI，CTS的计算方法为：

CTS=各种服务成本/客户数

服务成本包括但不限于：实施服务人员、客户成功人员、培训人员的全部薪酬和差旅成本，还包括服务工具的成本。

（4）各项成本占比

根据SaaS业务的特点，通过调整各项成本，可以获得更高的毛利率。为了统一成本的计算口径，SaaS业务通过各项费用与收入的占比来衡量各项成本投入。以下为各环节的投入占比参考值：

营销和销售成本：参考区间<40%

客户服务成本：参考区间15%-20%

研发成本：参考区间15%-20%

行政管理成本：参考区间<10%

3. SaaS的利润模式

有了SaaS的成本结构，可以计算运营利润了，公式如下：

运营利润=毛利润-（营销和销售成本+研发成本+行政管理成本+客户服务成本）

无论做何种SaaS，所有的经营活动都是围绕这个利润公式展开的，而提高运营利润主要有两种途径：降低成本占比和提高毛利率。

直观上看，大力消减各项成本，就可以提升利润。实际上，对于SaaS模式来说，不是所有成本都能任意消减的，比如消减如无成本会影响续费，消减研发成本不但会失去产品竞争力，还可能增加服务成本和销售成本。对于营销等成本，也不能任意消减，这样可能会造成获客数量减少，导致整个业务受到影响。

所以我们必须根据对盈利模式的预测和整体设计，通过管理成本的投入质量，合

理控制各项成本，达到盈利的目的。

4. SaaS的收入模型

SaaS的收入模型也有多种：

（1）纯自动化的订阅收入模型

所谓纯自动化订阅收入模型，是SaaS交付之后的运行不需要人工介入，而是由软件自动化提供，这是一种理想的收入模式。如果有可能，SaaS业务设计应尽量支持这种收入模式。

（2）自动化+人工服务的订阅模式

这种收入模式仍然属于订阅收入模式，只是收入结构中由两部分组成，即

SaaS收入=软件产生的收入+人工服务产生的收入

这种模式的一部分收入受到人工服务能力的限制，这种模式的复制能力较差，这是因为需要合格的人工服务资源，如果收入结构中人工服务收入占比过高，所产生的效率问题会使复制能力受到限制，导致盈利能力降低。

（3）混合收入模式

与完全订阅模式不同，在混合收入模式下：

SaaS收入=订阅收入+其他收入

比如电商SaaS除了固定的店铺服务费（订阅）之外，还包括流量费、交易费、交易提成等非订阅收入。

如果订阅收入占比过小，收入可预测性就会变差。这种混合收入模式在国内很流行，因为订阅收入占比小，所以更抗客户流失，这就可以不受订阅模式回款周期的限制，集中力量把其他收入做大，国内SaaS概念的上市公司大多是这种模式。

但并不能说明混合收入模式一定是健康的。实际上这种模式的风险比较大，因为其他收入不可控。

（4）类SaaS收入模式

所以类SaaS收入模式，是指除了服务平台架构是SaaS技术模式外，订阅收入的占比为0。也就是说，所有的收入都是其他收入。类SaaS模式的形式很像订阅收入模式，商业模式是通过业务拓展开发客户，之后依靠客户持续复购取得收入。

3、关键资源

SaaS领域争取最优资源，也就是像关键岗位、技术路线、SaaS产品、服务模式和品牌等资源从而为关键资源

4、关键流程

所有SaaS产品都要有自己的专有的运营流程、管理流程、经营理念和方法，来保证企业的使用，以及SaaS自身的可重复性和扩展性的传递方式。

所有关键流程都是能够产生核心竞争力、实现公司价值的流程，所以SaaS产品服务企业亦是如此，有关键的流程协助企业。

总的来说SaaS的商业模式主要是明确客户价值与公司价值，以及如何实现客户价值和公司价值的模式。

二、企业在SaaS商业模式下要认清的难点

而以SaaS的商业模式为框架，主要难点有四种：

1、价值主张

对于SaaS企业更多的是需要有变现能力，而变现的根本是价值变现。

从客户价值主张角度来评价，SaaS产品会有通用类工具，而对于多个企业来说，通用是不存在的，一站式服务本身就是属于SaaS企业的一种懒惰行为，是不符合需求规律的，所以更多是要针对企业所主张的价值在原有SaaS产品的基础上去深入细分业务，进行优化，达到实际的价值变现。

2、流量思维

对于价值变现，还有一个给予企业屡试不爽的商业利器-流量。

对于C端企业来说，成功靠的就是流量。流量思维基于一种转化假设：即客户转化率是天然存在的，只要有足够的流量，就能获得购买客户。但是这种提现也是在于消费群体的需求的多样性来定的，所以东西不靠谱是，也会有感性的人购买。

而对B端企业来说，首先企业客户采购都是有业务目的的、群体性和理性的。其次，SaaS的专业化营销并不能是依靠转化率，所以流量对于B端企业的作用也就非常的有限。

所以，对于SaaS来说，为企业所有的应该是先设计好变现的方法和路径，然后再通过组织去实现。

3、单边增长

在B端和C端企业中，增长都是一个高频词，没有高速增长的话，企业是没法通过绩效考核，打破企业成长突破点的。所以增长也是SaaS产品为企业追逐的目标。

增长本身有两个关键指标：一个是客户增长，另一个是收入增长。对于SaaS的盈利模式来说，二者的关系则是：收入=新客收入+留存收入。而实际情况是，SaaS的高速增长只是拿用户数量说事，这也就是只有用户数量的单边增长。而单边增长也不会促进SaaS变现，还会增加服务成本。

所以单边增长，实际上就是缺乏SaaS的客户运营，没有实现盈利模式。

4、滥用免费

在现有的企业服务环境中，SaaS的免费是有用且必须的。

首先，SaaS免费不是目的，而是利用了免费去获取和养成客户，最后进行收费和续费才是目的，而对于企业来说，免费试用后，了解SaaS产品给企业带来的便利以及好的运营流程，更加会依赖SaaS产品进行绩效的提升。

其次，免费是需要管理到每个用户，并且总量占比是需要控制的，所以免费付出的成本也就比较高，从而才能达到预期目的。

最后，对免费工作的考核不是面了多少用户，而是通过免费获得多少客户，降低成本；同时免费也是没有脱离盈利计算的。

所以对于免费需要适度的调整，不然滥用免费，很有可能在不知不觉中，给企业建立了一个危险的堰塞湖。

基于SaaS的企业服务市场才刚刚开始，而在这一方面，大公司并没有小公司有明显优势；恰恰相反，他们自认为的某些优势，正式在B端企业中这些领域制约了他们发展的阻力，所以对于小公司能做到深入的细化服务，更加是能提供B端、C端企业的发展帮助的。